Подписка
Здесь вы можете подписаться на рассылку журнала "ШЕФ". Введите имя и ваш e-mail и нажмите “Подписаться”
|
На тему мотивации. Часть 2 |
| |
Продолжение статьи на тему кадрового вопроса в Воронеже, hr-менеджеры ведущих компаний нашего города дискутировали на следующие темы: от чего зависит удовлетворенность работой, насколько эффективен инструмент руководителя «обратная связь» в компаниях Воронежа, как мотивировать молодежь в возрасте от 21 до 23 лет, индивидуальный план развития сотрудников как инструмент мотивации, как привлечь сотрудников к разработке системы оплаты труда.
Начало статьи читайте «На тему мотивации. Часть 1»
Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудников как инструмент мотивации успешно внедряется в операционном офисе филиала «Московский» ОАО «АИКБ «Татфондбанк» формата «Региональный».
– ИПР – это инструмент, который помогает сотруднику планомерно и целенаправленно развивать у себя необходимые навыки и качества, – разъясняет Инна Сербина, специалист секретариата и кадровой службы операционного офиса филиала «Московский» ОАО «АИКБ «Татфондбанк» формата «Региональный». – Индивидуальный план развития помогает реализовать сразу несколько задач: позволяет сотруднику развиваться более целенаправленно и планомерно; координирует рабочие цели и цели развития; предоставляет возможность контроля и самоконтроля за развитием; переводит общие и конкретные идеи по саморазвитию на уровень конкретных действий; позволяет проанализировать свои сильные и слабые стороны.
Составление ИПР включает несколько этапов. Сначала сотрудник заполняет таблицу с приоритетами своего развития (мотивационная карта сотрудника), в ходе аттестационного собеседования в формате «360 градусов» получает и изучает рекомендации по развитию от руководителя, самостоятельно определяет приоритеты развития. Затем сотрудник еженедельно заполняет карту развивающих действий, где четко обозначает, как и когда будет развивать необходимые навыки. По истечении определенного времени задачи корректируются вместе с сотрудником.
Рассматривая материальную мотивацию, много было сказано о различных системах оплаты труда.
– Мы помогали разрабатывать различные системы оплаты труда для государственных и коммерческих учреждений, – рассказывает Евгения Талицких. – Все они имели одну и ту же цель – сокращение издержек. Общие составляющие каждой из них – стабильная (базовая) часть оплаты труда, включающая оклад или тарифные ставки и общие гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым кодексом РФ (по оплате труда). Другие две – разрабатываются, исходя из запроса работодателя. Чаще всего это стимулирующие и поощрительные доплаты. Стимулирующая доплата – это денежные средства, выплачиваемые, например, за наставничество, повышение квалификации и т. д. Поощрительная доплата базируется на системе оценки сотрудников, которую проводит непосредственный руководитель каждый месяц по ряду определенных критериев. Методика проста: перед началом отчетного периода перед каждым работником ставится перечень задач, а в конце месяца руководитель оценивает результат проделанной работы. Причем все это сопровождается постоянной обратной связью между линейным руководителем и подчиненным, цель которой – обоснование результатов оценки. Руководитель в устной беседе должен рассказать, почему он поставил тот или иной балл; что ему нравится в работе подчиненного, а что нет; каких результатов работы он ждет от него в будущем.
Вячеслав Боричевский, директор КА «Смарт Персонал Сервис» порекомендовал привлекать сотрудников к разработке системы оплаты труда. Он считает, что это уже само по себе является мотивацией, а созданная таким образом система оплаты труда будет воспринята в коллективе с меньшим сопротивлением. Идея «совместных разработок» нашла поддержку в лице Евгении Талицких: «На некоторых предприятиях существуют НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки) с экспертными группами, созданными не из дизайнеров, конструкторов и технологов, а из энтузиастов – обычных граждан, которые являются потребителями потенциального продукта. И это неслучайно. Вовлеченность людей в процесс разработки продукта является одним из элементов мотивации».
Много было сказано о демотиваторах, к числу которых относятся межличностные конфликты.
– Со мной недавно произошел курьезный случай: на одном из мастер-классов я демонстрировала возникновение внутриличностных конфликтов на модели воздушного шарика, – рассказывает Елена Фирсова, юрист, коуч, медиатор, учредитель Агентства «Антиконфликт». – Шарик повел себя не по сценарию. Он немножко увеличился в размере, а потом стал издавать специфический звук и больше не надувался. Что произошло? Шарик оказался дырявый. Маленькая такая дырочка. Сразу и незаметно. Но она не давала шарику расти дальше и выполнить свое предназначение. С мотивацией персонала зачастую происходит то же самое. Вы вкладываете всю душу, всю энергию, материальные и нематериальные ресурсы. Но многие шарики не наполняются! Причем мы зачастую настолько увлечены поиском новых способов и ресурсов для мотивации, что даже не считаем нужным остановиться и изучить, в каком состоянии наш подопечный? Как он реагирует на наши действия? Может быть, у него сейчас есть более острая проблема, которая мотивирует сильнее, чем мы? Что окажется сильнее: наша мотивация или демотивация работника?
Поскольку я занимаюсь вопросами эффективности в конфликтах, хочу остановиться на таком сильнейшем демотиваторе, как неуправляемый конфликт.
Тема конфликтов – очень острая. Ее привыкли избегать, скрывать, как что-то позорное, недостойное. А зачастую просто оттого, что нечего противопоставить огромной энергии, которую несет конфликт. Специалистов, которые занимаются профессиональным разрешением споров, то есть медиаторов, пока единицы.
Морально-этические проблемы в организациях, в том числе конфликты между сотрудниками, между подразделениями до сих пор скрывают, не признают. Тихо ненавидят коллегу по кабинету за сплетни, за рингтон на мобильном, за слишком пахучий обед или слишком вызывающий наряд… Втихаря устраивают мелкие пакости – чтоб неповадно было… Но при этом старательно держат ширму: «У нас все хорошо! У нас конфликтов нет!».
Кто из вас знает хотя бы приблизительные суммы, которые теряют ваши организации из-за конфликтов, в которых участвуют ваши работники? Официальной статистики по России я пока не встречала. А вот у американцев другой подход. Они открыто смотрят на проблему и четко считают свои деньги.
Продолжили тему демотиваторов «повинности» в виде написания большого количества еженедельных отчетов.
– Как правило, в компаниях написание отчетов о проделанной работе за неделю «ложится тяжелым грузом» на плечи сотрудников, – подтверждает Юлия Савина. – В большинстве случаев это воспринимается как повинность. Поэтому в воронежском филиале ОАО «Вымпелком», так называемые отчеты облечены в форму «Активностей», или например, работая в Агентстве Бизнес Информации (ABIREG.RU), мы готовили «Подвиги», рассказывая о своих победах и достижениях. Поверьте, делать это намного приятнее.
В завершение встречи был затронут вопрос об эффективности той или иной системы мотивации.
– Если сотрудники компании с радостью делятся корпоративными новостями со своими домочадцами, соседями и друзьями – значит, они лояльны, – считает Вячеслав Боричевский. – Работодатель должен делать все, чтобы было именно так. В этом случае не придется думать над тем, как сделать, чтобы подчиненные лучше работали.
ЦИФРЫ
По данным психологических исследований на примере американских компаний.
• До 65% проблем, связанных с качеством продукции, зависит от конфликтов.
• Работники, вовлеченные в конфликт, теряют до 40% своего рабочего времени.
• Качество решений, принимаемых в условиях конфликта, снижается в среднем до 50%.
• Примерно 50% добровольных увольнений и 90% принудительных увольнений являются следствием конфликта в организациях.
• Последствия потери высококвалифицированного работника и возмещение последствий оцениваются в полтора раза больше, чем его годовой оклад.
• Если в результате конфликта приходится производить перемещение сотрудников, то стоимость реструктурирования оценивается до 10% суммарной заработной платы перемещенных работников.
• Следующий фактор, как правило, скрыт от глаз руководителя, поскольку объясняется случайностью, непреднамеренными упущениями и т.д. Это кражи, повреждения имущества и скрытый саботаж. Влияние этого фактора оценивается в 10% от стоимости материальных ценностей, находящихся у работника.
• Снижается производительность труда, до 50%.
• Потери рабочего времени в связи с заболеваниями, травмами. Сейчас даже официальная медицина признает, что большинство заболеваний – психосоматические. Работники больше находятся на больничном, последствия всем известны. До 30% расходов, связанных с потерей работником трудоспособности.
Текст: Надежда Бредихина
Номер: №107 август 2012. СМИ будут развиваться! |
|
|
